Bienvenue dans la partie 3 de notre série de leçons sur la mise à l'échelle (partie 1) iciPartie 2 ici). Nous avons expliqué pourquoi la mise à l’échelle et le changement des systèmes vont de pair et comment des incitations mal alignées compromettent la rentabilité. 

Cet article aborde une leçon essentielle que de nombreuses organisations, y compris l’IPA dans nos premières années, apprennent à leurs dépens : Le moment où vous engagez le gouvernement détermine si votre intervention sera mise à l’échelle avec succès. 

Notre erreur : développer d’abord, convaincre le gouvernement ensuite

Comme le dit Co-ImpactPour lutter contre la pauvreté à grande échelle, nous avons besoin de solutions à la mesure du défi, et non de la taille de nos organisations. Pour les problèmes systémiques, cela implique souvent de collaborer avec le gouvernement, qui est l'acteur de mise en œuvre capable d'atteindre des millions de personnes.

Mais voici ce que nous avons appris : Si la mise en œuvre par le gouvernement est notre objectif final, elle devrait également être notre point de départ. La voie vers un impact durable et à grande échelle passe par les systèmes gouvernementaux dès le premier jour, et non pas comme une réflexion après coup.

L'erreur courante : développer d'abord, convaincre ensuite

La plupart des organisations suivent une approche apparemment logique : développer une intervention prometteuse, prouver son efficacité par des tests rigoureux, puis essayer de convaincre le gouvernement de l’adopter plus tard.

Cette approche se heurte à des obstacles prévisibles. Les gouvernements ont leurs propres priorités et contraintes. Ils doivent composer avec des agendas chargés et des demandes concurrentes d'attention et de ressources. Il y a aussi un problème de crédit : les responsables gouvernementaux savent qu'ils ont peu de chances d'être reconnus pour avoir intensifié l'intervention d'autrui. Pourquoi donneraient-ils la priorité à la mise en œuvre de notre solution alors qu'ils pourraient se concentrer sur des initiatives qui leur sont véritablement propres ?

Pourquoi la création de systèmes parallèles n’est pas la solution

Face à ces obstacles, de nombreuses organisations bien intentionnées choisissent d'innover et de se développer en dehors des systèmes gouvernementaux. Elles créent ce que l'on appelle des « structures parallèles » : des réseaux de prestation de services distincts qui fonctionnent parallèlement (mais indépendamment) des systèmes gouvernementaux existants. 

Ces organisations bien intentionnées peuvent également hésiter à collaborer avec le gouvernement, par crainte de collaborer avec des systèmes publics sous-optimaux. Les difficultés rencontrées pour collaborer avec le secteur public peuvent sembler justifier l'approche des « systèmes parallèles ».

Malheureusement, ces structures parallèles présentent de nombreuses limites, notamment :

• Prestation de services fragmentée selon les régions et les pays
• Problèmes de coordination lorsque plusieurs systèmes parallèles fonctionnent dans le même espace
• Affaiblissement des capacités gouvernementales à mesure que les ressources et l'expertise s'écoulent vers des organisations externes
• Dépendance aux financements extérieurs qui rend la durabilité à long terme incertaine

Les structures parallèles s'attaquent rarement à l'ampleur ou à la cause profonde des problèmes qu'elles cherchent à résoudre. Parce qu'elles fonctionnent parallèlement aux systèmes existants au lieu de s'efforcer de les transformer, elles ne peuvent atteindre ni l'échelle ni la transformation systémique nécessaires pour répondre au problème.

Et même si collaborer avec le gouvernement pour incuber un nouveau programme comporte de réels défis, ceux-ci persistent lorsqu'une intervention atteint la phase de déploiement à grande échelle. Si le système n'est pas amélioré et que l'intervention n'est pas conçue pour gérer ces limites dès le départ, le déploiement à grande échelle – et son impact – sont voués à l'échec.

La solution : co-créer avec le gouvernement dès le début

À mesure que nous avons approfondi notre travail politique, nous avons commencé à constater davantage de succès avec les interventions qui ont été co-créées et incubées au sein du gouvernement dès le début. 

Par exemple, une intervention vidéo au Pérou a été développée en collaboration avec les chercheurs Christopher Neilson, Francisco Gallego et Oswaldo Molina, ainsi qu'avec des décideurs politiques et des enseignants péruviens. L'objectif était simple : informer les élèves des bénéfices de l'éducation au moyen de courtes vidéos engageantes. La principale différence résidait dans notre approche. Au lieu de développer l'intervention séparément puis de la proposer au ministère de l'Éducation, nous l'avons co-conçue avec le ministère, en tant que partenaire actif, qui a apporté sa contribution et est resté impliqué tout au long du processus. Elle a été déployée à deux reprises : une fois en 2018, puis en 2021, pendant la COVID-XNUMX. La mise à l'échelle s'est poursuivie même après la rotation du personnel au ministère, car la copropriété historique a survécu aux changements de personnel et a facilité le passage à l'échelle.

Au Ghana, nous aidons le service de santé du Ghana à étendre un campagne d'information Encourager les nouvelles mères et les futures mères à discuter davantage avec leurs nourrissons – une intervention simple qui peut avoir un impact significatif sur le développement de la petite enfance. Dès le départ, cette campagne a été conçue pour s'intégrer à la structure existante du Service de santé du Ghana. Plutôt que de créer des systèmes parallèles, son déploiement s'appuie sur le réseau établi du gouvernement : formateurs nationaux, formateurs de formateurs régionaux et agents de promotion de la santé de district qui mettent déjà en œuvre des campagnes de santé dans tout le pays. Même les nouveaux supports sont distribués par les canaux existants ; par exemple, le livret de santé maternelle, déjà distribué à toutes les futures mères à l'échelle nationale, est mis à jour pour inclure le contenu de la campagne. Cette approche exclut toute nouvelle infrastructure, tout système parallèle et toute concurrence avec les programmes gouvernementaux existants.

L' intervention de rémunération des enseignants au rendement (P4P) Le programme au Rwanda illustre parfaitement ce qu'est une appropriation totale par l'État. Il a été mis en place dès le départ par le gouvernement rwandais, conformément à sa politique d'imihigo – des primes de performance pour les fonctionnaires, profondément ancrées dans la culture de gouvernance rwandaise. Le P4P n'est pas présenté comme une intervention distincte que le gouvernement pourrait choisir d'adopter. Il n'est pas piloté par une ONG. Il s'agit, littéralement, de la méthode utilisée par le gouvernement pour recruter les enseignants des écoles publiques. Cela a allongé le processus de mise en œuvre, mais a également donné naissance à un programme véritablement piloté et pris en charge par le gouvernement. La durabilité et l'engagement politique ne font aucun doute, car l'intervention est une politique gouvernementale.

Commencez par les priorités gouvernementales, co-créez une vision élargie

Nous avons appris à aborder tout partenariat gouvernemental potentiel en nous posant les questions suivantes : quelles sont les priorités du gouvernement ? Quels défis tente-t-il de relever ? Plus important encore, quelles solutions considèrent-ils comme des options réalistes ?

Les décideurs politiques connaissent leurs propres contraintes – politiques, financières et opérationnelles. Les solutions qu'ils envisagent s'y adaptent généralement, même si elles semblent limitées aux observateurs extérieurs. Notre rôle n'est pas de contourner ces contraintes ni de convaincre les responsables qu'ils se trompent sur ce qui est possible. Nous partons plutôt des options qu'ils envisagent déjà et élargissons progressivement celles qu'ils jugent réalisables.

Cette approche permet de gérer plus efficacement les contraintes du système, car elle s'y intègre dès le départ, sans chercher à les surmonter ultérieurement. Elle garantit également que les interventions sont conçues en tenant compte des défis concrets de mise en œuvre, ce qui augmente leurs chances de réussite lors de leur déploiement à grande échelle.