À la Goldilocks Initiative, nous soutenons que les organisations devraient faire deux choses : surveiller ce qu'elles font et évaluer l'impact de ce qu'elles font. Et nous avons fait valoir que la partie impact de l'équation est souvent prioritaire par rapport à la partie surveillance. Par conséquent, nous évaluons souvent l'impact des programmes avant de savoir s'ils sont bien mis en œuvre.

Considérez ce qui se passe si nous réduisons la recette de l'impact organisationnel à une formule simple : A x B = Impact

Dans cette formule, « A » signifie faire ce que vous avez dit que vous feriez et le faire efficacement, et « B » signifie choisir de bonnes idées qui fonctionnent réellement.

Si seulement la vie était si simple.

Bien que tout ne se trie pas aussi proprement, les termes suivi et évaluation correspondent à peu près à cette formule. Considérez le suivi comme « A » et l'évaluation comme « B ». De nombreux travaux universitaires se concentrent sur « B », l'évaluation de l'impact social des programmes, en particulier le travail des économistes du développement qui effectuent des évaluations aléatoires. Mais les organisations ne doivent jamais perdre de vue « A », et dans ce livre, nous soutenons qu'un bon suivi est sérieusement sous-évalué.

Considérez ce qui se passe si A est abandonné, par exemple. Les bonnes idées mal mises en œuvre ont peu de chances de produire un impact. Nous pouvons tous convenir que les mauvaises idées ne fonctionnent pas, mais sans informations sur la mise en œuvre, nous ne pouvons pas vraiment faire la distinction entre une mauvaise idée et une bonne idée mal réalisée. Ce chapitre se concentre carrément sur A - comment utiliser votre théorie du changement et le CART pour mieux comprendre et améliorer ce que vous faites.