Voici le deuxième article de notre série sur les leçons durement acquises en matière de mise à l'échelle (la première partie, intitulée « Pourquoi la mise à l'échelle et les changements systémiques vont de pair », est disponible ici). iciet la partie 3 sur l'intégration des interventions au sein des systèmes gouvernementaux est ici). Cet article examine un défi crucial auquel nous avons été confrontés lorsque nous avons appris à intégrer le changement de système dans notre travail de mise à l’échelle : les incitations du secteur du développement vont souvent à l’encontre de la rentabilité que nous prétendons tous privilégier.

Ce que nous avons mal compris : supposer que les incitations en matière de rapport coût-efficacité s'aligneraient naturellement

Dans notre époque de restrictions budgétaires, le secteur du développement est constamment sollicité pour une meilleure rentabilité, et de nombreux appels à une mise en œuvre par les systèmes gouvernementaux se multiplient. Cependant, une série d'expériences déroutantes nous a appris que le secteur ne récompense pas uniformément une mise à l'échelle rentable. Cela a créé une tension fondamentale qui a compromis nos efforts de mise à l'échelle.

Lorsque les incitations financières vont à l’encontre de l’impact économique

Le problème du « trop petit pour être financé »

Les banques de développement comptent parmi les partenaires les plus solidaires lorsqu'il s'agit de déployer des interventions efficaces à grande échelle par l'intermédiaire des gouvernements. Contrairement à certaines organisations philanthropiques, elles peuvent financer directement les gouvernements et disposent de véhicules d'investissement spécialement conçus à cet effet. C'est extrêmement précieux, car l'acheminement des ressources vers les gouvernements pour le déploiement à grande échelle peut représenter un véritable casse-tête bureaucratique. Influencer l'orientation de ces investissements vers des interventions rentables est un moyen efficace de mettre les données probantes à profit.

Pourtant, une banque de développement a refusé de collaborer avec l'un de nos partenaires gouvernementaux pour le déploiement d'un programme efficace, car son coût était trop faible. En substance, ce programme ne comportait pas suffisamment de dépenses, notamment en personnel gouvernemental. Il était peu coûteux et rentable – exactement ce que nous devrions souligner aujourd'hui. Mais la banque de développement n'a pas pu intervenir, car les dépenses engagées étaient trop faibles.

Nous avons commencé à nous inquiéter : est-ce que des réponses comme celles-ci nous pousseraient, ainsi que d’autres organisations, vers des approches plus coûteuses et moins efficaces ?

Le piège de la pression des dépenses

Dans un autre cas, nous développions un programme efficace en partenariat avec une grande organisation non gouvernementale (ONG). À notre grande surprise, nous avons constaté que les coûts du programme semblaient exploser à mesure qu'il se développait. Cela a même conduit à modifier sa conception pour le rendre plus coûteux : imaginez créer de grands ateliers de formation en présentiel plutôt que des actions de sensibilisation régulières et plus rentables, comme cela avait été le cas pour le programme initial, qui s'était avéré efficace.

Lorsque nous nous sommes renseignés sur ces décisions, nous avons découvert que l'ONG se sentait obligée de se concentrer davantage sur la réduction de ses budgets que sur les économies ou la préservation de la conception initiale du programme. De son point de vue, cela était parfaitement logique : ses bailleurs de fonds l'incitaient à dépenser, l'exécution des fonds étant l'un de ses indicateurs clés de performance (ICP). Une fois son argent dépensé, elle en recevait davantage ; il n'y avait donc aucune incitation à dépenser plus lentement.

Cela détruisait la rentabilité qui avait rendu cette intervention prometteuse au départ.

Le dilemme des coûts de mise à l'échelle et des investissements

À l'opposé, nous avons vu les gouvernements réduire leurs investissements dans les programmes à mesure qu'ils se développaient. De leur point de vue, cela est parfaitement logique : ils travaillent avec des ressources limitées et sont responsables devant leurs administrés. Souvent, ils ne peuvent pas assumer le coût par personne des programmes phares ; il est donc logique de réduire les coûts là où ils le peuvent.

Nous avons été confrontés à cette tension, par exemple lorsque nous avons vu les dépenses publiques par élève consacrées à un programme d'éducation diminuer de 75 % lors du passage du projet pilote au déploiement à grande échelle. Nous pourrions être tentés de nous réjouir du gain d'efficacité (et de supposer que des économies d'échelle sont en jeu). Mais nous nous inquiétons des risques pour la fidélité de l'intervention : quels éléments essentiels et impactants du programme sont réduits afin de maintenir les coûts suffisamment bas ?

Kevin Starr idées. Aider à recadrer le défi : nous devons adapter ce que les gouvernements peuvent réellement financer. Dans cette optique, nous avons appris à nous demander : jusqu’où les coûts peuvent-ils baisser tout en préservant l’intégrité des interventions ? Et, plus loin : comment garantir que tous les acteurs soient incités à préserver l’efficacité et la rentabilité tout au long du processus de mise à l’échelle ?

Aligner les incitations dans l'ensemble de l'écosystème

Comme tous les acteurs ne sont pas incités à maintenir les coûts bas et les interventions efficaces, nous apprenons à inciter le secteur à harmoniser ces incitations dans le cadre du processus de mise à l'échelle. Voici quelques recommandations issues de nos travaux :

• Pour les bailleurs de fonds : Nous avons appris à plaider pour (a) dépasser les objectifs de dépenses pour se concentrer sur les indicateurs d'impact, et (b) maintenir des niveaux d'investissement durables qui préservent la qualité des interventions. Nous travaillons également sur modèles de retour social sur investissement (SROI) pour aider les bailleurs de fonds à évaluer le retour sur investissement de leurs investissements en termes d'impact sur les communautés qu'ils servent
• Pour les gouvernements et les responsables de la mise en œuvre : Nous proposons une assistance technique pour une mise à l'échelle efficace, afin d'aider nos partenaires à identifier les aspects des programmes qui peuvent être rationalisés sans perte d'efficacité. Nous menons également des recherches sur la rentabilité et la mise en œuvre afin de répondre à la question : « Jusqu'où peut-on réduire les coûts tout en préservant l'intégrité et l'efficacité des interventions ? »

Le défi de l’alignement des incitations nous a appris que la rentabilité ne consiste pas seulement à concevoir des interventions efficaces : il s’agit de créer un écosystème dans lequel l’efficacité est récompensée tout au long du processus de mise à l’échelle. Nous avons appris que s'attaquer à ces incitations inadaptées n'est pas un projet secondaire ; c'est essentiel pour garantir le succès du déploiement à grande échelle. Lorsque les bailleurs de fonds privilégient les dépenses à l'impact, lorsque les responsables de la mise en œuvre sont incités à gonfler les coûts et lorsque les gouvernements sont contraints de procéder à des coupes budgétaires si drastiques que les programmes perdent leur efficacité, même les interventions les plus prometteuses ne parviennent pas à atteindre leur potentiel. 

Ce travail est continu et imparfait : nous n’avons pas résolu les problèmes d’incitation du secteur, mais nous avons appris à les gérer de manière plus stratégique. En engageant ces discussions en amont, en intégrant un suivi de la fidélité à nos partenariats et en aidant toutes les parties prenantes à comprendre les coûts réels des interventions efficaces, nous trouvons des moyens de préserver l’impact tout en atteignant l’échelle requise. Mettre en place des incitations adéquates dès le départ est devenu aussi important pour notre travail de mise à l’échelle que de disposer de données probantes fiables.