Note de l'éditeur : il s'agit d'une publication croisée d'une interview avec le chercheur Rodrigo Canales qui est apparu à l'origine sur le blog Yale Insights de la Yale School of Management à propos de son travail en cours avec IPA Mexique.  

Au cours des trois dernières années, Rodrigo Canales, professeur agrégé de comportement organisationnel à Yale SOM, a dirigé un projet étudiant les forces de police au Mexique et testant des approches pour créer des départements plus efficaces et plus fiables. Nous lui avons demandé ce que la recherche dit sur la façon de prévenir les services de police racistes et violents aux États-Unis.

Photo gracieuseté de Rodrigo Canales

Qu'avez-vous appris sur la création d'organisations policières efficaces et dignes de confiance dans votre travail au Mexique ?

Il existe deux ensembles d'idées qui semblent particulièrement pertinentes pour le moment actuel. Le premier est l'importance de conceptualiser les forces de police comme des organisations plutôt que comme un ensemble d'individus. La configuration structurelle, les processus, les routines, la culture et les valeurs d'une organisation policière déterminent grandement le comportement des policiers. Bien sûr, il existe toujours des variations de comportement entre les individus, mais des facteurs structurels modifient toute la distribution des comportements disponibles, attendus, acceptables et courants. Le comportement moyen des flics devient bon. Un bon comportement de flic devient formidable. Et le plus important, le comportement des mauvais flics est grandement atténué. Mais les pratiques organisationnelles ont tendance à être collantes et à s'influencer les unes les autres, de sorte que le changement de comportement de la police exige que vous examiniez l'organisation dans son ensemble et que vous changiez non seulement des pratiques spécifiques, mais plutôt des ensembles de pratiques, de processus et de liens organisationnels qui créent des liens cohérents. attentes.

Par exemple, nos recherches montrent que la formation des policiers à la justice procédurale améliore considérablement non seulement la façon dont les policiers perçoivent le maintien de l'ordre, mais aussi leur comportement dans la rue. Mais nous constatons également que les effets pour les flics battus sont beaucoup plus faibles si leurs managers n'ont pas également été formés à la justice procédurale. Nous avons également constaté que toute amélioration du comportement est limitée par la manière dont les policiers (et en particulier leurs sergents) sont évalués : si vous entraînez les flics à se comporter de manière procédurale juste, mais que vous ne les récompensez que pour les arrestations et la réduction des crimes violents, il n'est pas surprenant que les flics doivent se concentrer sur l'arrestation des personnes plutôt que sur le renforcement de la confiance des citoyens. Donc, si vous voulez sérieusement améliorer le comportement des policiers, vous devez également repenser la façon dont vous évaluez et récompensez le comportement des policiers, ce que vous définissez comme objectifs individuels, d'équipe et organisationnels, et les valeurs que vous renforcez continuellement (par exemple, « nous sommes guerriers qui sont difficile sur les criminels contre nous protecteurs, dignes de confiance par nos voisins »).

Ceci est lié à la deuxième idée clé. Nous avons constaté que différentes forces de police ont implicitement ou explicitement identifié différents acteurs comme leur « principal client ». Lorsqu'une force de police établit explicitement que les citoyens sont son principal client, elle se concentre beaucoup plus sur a) la compréhension de la façon dont les citoyens définissent et comprennent leurs problèmes de sécurité (hyper-locaux), b) l'établissement d'une relation de confiance avec les citoyens, en particulier dans les communautés marginalisées, ce qui peut conduire à c) établir des relations de collaboration avec les voisins pour concevoir de meilleures stratégies qui ciblent ces problèmes, et d) créer des mécanismes de responsabilité bidirectionnelle afin qu'un véritable contrat et une relation de travail soient établis entre les citoyens et leur police. Cette concentration se reflète naturellement dans les routines, les protocoles, la formation et les mesures d'évaluation. Et je ne saurais trop insister sur le rôle du leadership dans ce domaine. En fin de compte, le chef de police est la voix de son organisation, tant envers les policiers qu'à l'extérieur. Qui nous choisissons pour les postes de direction, les messages qu'ils envoient et comment ils les envoient ont un impact disproportionné.

Si vous voulez sérieusement améliorer le comportement des policiers, vous devez également repenser la façon dont vous évaluez et récompensez le comportement des policiers, ce que vous définissez comme objectifs individuels, d'équipe et organisationnels, et les valeurs que vous renforcez continuellement.

En revanche, nous avons constaté que d'autres forces de police définissent implicitement le gouvernement local comme leur « client » (en effet, en général, nous constatons que le fait de ne pas identifier les citoyens comme la circonscription la plus importante conduit à cette définition de facto). Dans cette perspective, ce qui importe le plus, ce ne sont pas les expériences vécues, les perceptions et les comportements des citoyens. Au lieu de cela, les forces de police se concentrent entièrement sur les paramètres agrégés de la criminalité : taux de criminalité, arrestations, taux de classement, « efficacité de la police ». Notez que dans ce récit, la police se concentre principalement sur les « criminels » et le crime. Tous les processus, protocoles, formations, métriques et évaluations sont conçus autour de cette très petite minorité de personnes (dont certaines   dangereux!). Et plus cela se produit, plus les forces de police se replient sur elles-mêmes dans une rhétorique « nous contre eux ».

Je veux être très clair : je ne veux nullement dire que les mesures et les évaluations de la performance ne sont pas importantes. Ce que nous observons plutôt, c'est que les forces de police ont des objectifs différents, dont beaucoup sont en tension inévitable (par exemple, nous devons avoir la capacité de déployer la force, mais nous ne pouvons le faire efficacement que si les citoyens nous font confiance). Et lorsque ces tensions ne sont pas explicitement reconnues puis tissées dans les processus et les systèmes de l'organisation, alors l'une (généralement le déploiement de la force) a tendance à dominer les autres (généralement la confiance et la responsabilité des citoyens).

Considérez-vous les cas de violence policière et de racisme comme découlant des actions de quelques pommes pourries ou comme des problèmes systémiques ?

Cette dichotomie est extrêmement répandue. Mais c'est aussi faux. Premièrement, il est empiriquement vrai que pratiquement tous les cas d'inconduite policière sont provoqués par un très petit nombre de policiers problématiques. La très grande majorité des policiers font leur travail avec soin, respect et avec un engagement sincère envers les citoyens qu'ils servent. (Soit dit en passant, il en va de même pour la criminalité - la plupart des crimes, et en particulier la violence, sont généralement motivés par un très petit nombre d'individus à haut risque, qui ont tendance à appartenir à un petit nombre de groupes à haut risque, dans peu d'endroits à haut risque). En même temps, ce n'est qu'au sein de systèmes permissifs qu'un petit nombre de mauvais flics peuvent continuer à mal se comporter. Des recherches ont montré que la plupart des cas d'inconduite policière grave (par exemple, le meurtre d'un homme noir innocent) sont commis par des policiers qui ont reçu de nombreuses plaintes tout au long de leur carrière, y compris pour comportement violent (le policier qui a assassiné George Floyd avait 18 ans enregistré plaintes dans son dossier).

Le travail de la police est extrêmement difficile – probablement le travail le plus difficile que j'aie jamais vu. Il faut s'attendre à ce que certaines personnes qui ont l'air bien sur le papier et dans l'académie ne sachent pas bien utiliser leur pouvoir et leur discrétion. Les organisations policières doivent donc disposer de systèmes et de protocoles pour identifier régulièrement les agents qui ne respectent pas leur mandat. Certains peuvent avoir besoin d'un soutien supplémentaire pour se remettre sur la bonne voie (par exemple, tous les policiers que je connais ont un traumatisme important ; très peu demandent de l'aide pour cela, et pour certains d'entre eux, cela se transforme en un obstacle majeur à leur travail). Certains devront peut-être être retirés de l'organisation. Et l'organisation, en tant que système, ne doit montrer absolument aucune tolérance pour l'inconduite policière. Si ce n'est pas le cas, alors le message qu'il envoie à tous ses officiers est extrêmement fort et extrêmement clair.

Il n'y a pas de solution rapide. Il n'y a pas d'interventions simples et ponctuelles qui vont résoudre ce problème.

Il y a un moment révélateur dans la vidéo qui montre l'arrestation et le meurtre de George Floyd. L'un des jeunes officiers sur les lieux est clairement mal à l'aise avec ce qui se passe. On voit l'hésitation sur son visage. Mais il n'agit pas. Et cela en dit long sur l'organisation dont il fait partie. Comme Chris Rock avait l'habitude de plaisanter, « pomme pourrie » est un nom très généreux à donner à un meurtrier. "J'ai mangé des pommes pourries. Ils sont acidulés. Ils ne m'étouffent pas à mort. Et il y a certains emplois où vous ne pouvez tout simplement pas autoriser les "pommes pourries". La police et les pilotes de ligne en sont deux exemples. Les conséquences sont tout simplement trop graves.

Y a-t-il des leçons à tirer de vos recherches pour lutter contre le racisme et la violence de la police aux États-Unis ?

Oui. Le changement est possible. Nous avons vu des services de police se transformer radicalement en relativement peu de temps. Nous les avons vus passer d'organisations oppressives, corrompues et violentes à de véritables agences civiques qui ont la confiance et la collaboration des citoyens qu'ils servent. Mais cela ne s'est produit que lorsque a) il y a un recadrage fondamental de la mission de l'organisation (qui est notre « client » central) ; b) l'organisation est conçue comme un système de pratiques, de protocoles, de systèmes, de culture et de valeurs interconnectés qui doivent être cohérents ; c) il y a une implication significative de la société civile dans une approche constructive et collaborative (y compris les entreprises locales et les dirigeants civiques, les groupes de voisins, les établissements d'enseignement) qui a néanmoins des mécanismes clairs de responsabilisation ; et d) il existe un soutien politique de la haute direction pour assurer le changement et la continuité à travers les cycles politiques. Il n'y a pas de solution rapide. Il n'y a pas d'interventions simples et ponctuelles qui vont résoudre ce problème.

Les forces de police ne devraient jamais tolérer l'inconduite policière et nous devrions les en tenir responsables. Mais les policiers ne doivent pas non plus être présentés comme des ennemis. Tout comme les policiers doivent, sans équivoque, être tenus responsables des mauvais comportements, les forces policières et les citoyens doivent également indiquer clairement que nous aurons toujours le dos des policiers qui agissent de bonne foi et conformément à nos valeurs communes. Nous ne pouvons vraiment changer les choses que lorsque les deux parties, la police et les citoyens qu'elle sert, voient l'autre comme un partenaire nécessaire. Nous ne pouvons le faire qu'à partir d'un lieu de respect mutuel et d'empathie. Nous ne pouvons le faire qu'en nous écoutant et en travaillant les uns avec les autres. Nous ne pouvons le faire qu'ensemble.