Pour créer une culture d'apprentissage, pensez au-delà des formations MEL : pensez aux stratégies de changement de comportement

Pour créer une culture d'apprentissage, pensez au-delà des formations MEL : pensez aux stratégies de changement de comportement

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Sous-éditeur

By Loïc Watine, Julie Belangeret Joachim Krapels

Pensez à la dernière session de formation à laquelle vous avez assisté sur le suivi, l'évaluation et l'apprentissage (MEL). Maintenant, comment l'utilisez-vous aujourd'hui ? Nous sommes prêts à parier que vous n'en utilisez pas beaucoup au-delà de quelques idées, tout au plus avez-vous adopté quelques pratiques. Malheureusement, la plupart des connaissances et des compétences acquises grâce aux formations s'évaporent assez rapidement. Et il n'y a aucune raison de supposer que la formation MEL pour l'apprentissage organisationnel fait mieux. En tant que membres du MEL, nous devons prendre cela au sérieux et repenser la manière dont nous aidons les organisations à commencer à apprendre.

L'apprentissage organisationnel est essentiellement un changement de comportement et doit être traité comme tel. Les modèles existants de changement de comportement peuvent donc nous aider à mieux comprendre cette évolution difficile des organisations. Dans un Nouvel article publié dans Alliance Magazine, nous avons appliqué un cadre comportemental bien connu, le modèle COM-B, à l'apprentissage organisationnel comme moyen d'organiser les connaissances que nous avons acquises sur ce sujet au cours des dernières années et d'approfondir ce que il faut pour l'amener. En bref, ce cadre stipule que le comportement est influencé par : la capacité, l'opportunité et la motivation. Pour nos besoins, l'idée est que la création d'une organisation apprenante implique non seulement de cibler les capacités au sein des organisations, mais également de créer des opportunités d'apprentissage et de renforcer la motivation des membres du personnel.

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L'application de cette optique à nos expériences et à nos efforts passés pour créer des cultures d'apprentissage organisationnel nous a apporté un certain nombre d'idées. il va falloir lire l'article pour la liste complète, mais voici quelques exemples concrets, un pour chaque élément du modèle COM-B :

  • Capacité: les capacités requises pour vraiment apprendre consistent autant à faire de nouvelles choses qu'à surmonter des préjugés profondément enracinés. Le biais de confirmation, la résistance au changement, le biais de positivité et autres peuvent nous conduire à mal interpréter les données ou même nous empêcher de rechercher des preuves en premier lieu. Le ciblage direct des préjugés peut être un domaine négligé dans le renforcement des capacités d'apprentissage organisationnel.
     
  • L'opportunité : Il est essentiel de créer des opportunités pour que les comportements MEL se produisent, et cela signifie y allouer des ressources. Nous constatons qu'un défi commun est lié à la budgétisation du MEL sur des projets ou des initiatives. Se mettre d'accord sur des règles empiriques (par exemple, 5 % du budget devrait être consacré à la MEL) peut être utile pour protéger ce qui est souvent coupé en premier au stade de la conception. Mais c'est encore mieux si ces règles empiriques tiennent compte du niveau de maturité du programme : même si 2 % peuvent suffire dans le contexte d'un programme éprouvé fonctionnant à très grande échelle, les dépenses MEL optimales pour un programme à petite échelle pilote innovant, où l'apprentissage devrait être l'objectif principal, pourrait bien représenter plus de 30 % du budget total.
     
  • Motivation: Un défi majeur que nous voyons est que les structures d'incitation existantes incitent généralement les gens à être plus enclins à donner l'impression que quelque chose réussit qu'à s'engager dans un apprentissage itératif approfondi. Nous constatons que le cadrage des objectifs du projet autour d'une compréhension et d'une résolution réelles des problèmes peut aider à créer un espace pour continuellement se demander comment nous pouvons obtenir un impact durable réel. Cela signifie qu'au lieu de simplement réorienter une intervention qui a été utilisée dans d'autres contextes, nous prenons le temps de définir clairement le problème que nous essayons de résoudre, en creusant ses causes profondes, afin de concevoir des solutions sur mesure qui ciblent spécifiquement ceux causes profondes.

En tant que personnes MEL, nous avons tendance à penser à la formation technique (aptitude) comme solution pour aider nos organisations à mieux apprendre. Cela n'est clairement pas suffisant pour créer un changement organisationnel significatif et durable - les dirigeants organisationnels (avec le soutien des équipes MEL) doivent également créer un environnement propice qui encourage l'apprentissage (Occasion), et d'intéresser et d'investir réellement les équipes (motivations). De toute évidence, c'est plus facile à dire qu'à faire, mais nous espérons que l'article fournira quelques idées sur la façon de le faire dans la pratique. Faites-nous savoir dans les commentaires ci-dessous si vous pensez aux autres!


Loïc Watine est le directeur de l'unité consultative Right Fit Evidence chez Innovations for Poverty Action. Julie Bélanger est la directrice de Better Purpose. Joachim Krapels est le directeur scientifique du groupe Effective Philanthropy de Porticus.

04 novembre 2021