Lutter contre les préjugés en promouvant les femmes à des postes de direction au Bangladesh
Abstract
Question de politique
Les preuves montrent que les femmes ne sont pas promues à des postes de direction au même rythme que les hommes qui obtiennent des résultats aussi bons. Pourtant, il existe peu de preuves sur les mécanismes spécifiques qui entraînent cette discrimination. Une possibilité est que les décideurs en matière de promotion préfèrent promouvoir un homme plutôt qu'une femme, toutes choses égales par ailleurs. Une autre possibilité est que la discrimination peut se produire en raison de perceptions inexactes des capacités des femmes - des mesures de performance apparemment objectives sont susceptibles de sous-estimer la performance des femmes cadres dans des contextes où leurs travailleurs doutent d'elles ou ignorent leurs ordres.
Preuve de Inde suggère que l'exposition aux femmes leaders peut améliorer la perception des électeurs de l'efficacité des femmes en tant que leaders et par la suite améliorer leurs chances électorales. D'autres recherches ont également montré que avoir des femmes leaders peut conduire à de meilleurs résultats communautaires. Ici, les chercheurs demandent : la promotion des femmes à des postes de direction peut-elle améliorer la productivité de l'usine et amener les travailleurs et les gestionnaires à mettre à jour leurs croyances sur l'efficacité des femmes ?
Contexte de l'évaluation
La fabrication de vêtements a joué un rôle important dans l'industrialisation. Au Bangladesh, où cette étude a été menée, le secteur de la fabrication de vêtements est passé d'une poignée d'usines dans les années 1980 à environ quatre millions de personnes. Selon un rapport de 2011, le secteur représente environ 12 % des exportations du Bangladesh et environ 80 % de son PIB.
Dans le secteur de la confection de vêtements au Bangladesh, les femmes représentent environ quatre travailleurs sur cinq, mais seulement un cadre sur dix. Cette iniquité existe même si presque tous les managers sont promus parmi les travailleurs. En plus d'être contraire à l'éthique, la discrimination à l'égard des femmes peut contribuer à une pénurie de cadres qualifiés, freinant la croissance industrielle au Bangladesh.
Les chercheurs ont travaillé avec 24 grandes usines de vêtements détenues et gérées localement dans et autour de Dhaka, la capitale et la plus grande ville du Bangladesh, pour mener cette étude. Chaque usine d'étude compte entre 12 et 100 lignes de production pour la plupart autonomes, chacune avec environ 20 à 60 ouvriers de production par ligne. Les superviseurs de ligne supervisent entre 5 et 20 travailleurs, et de nombreuses lignes ont plusieurs co-superviseurs travaillant ensemble.
Dans les usines étudiées, les enquêtes de référence montrent que les employés des usines classent à tort les femmes comme de pires superviseurs que les hommes. Par exemple, les participants estiment que les femmes ont moins de connaissances sur les machines que les hommes, ce pour quoi il n'y a aucune preuve. Ces opinions persistent dans toute la hiérarchie, mais sont plus prononcées chez les hommes qui sont des travailleurs subalternes potentiels.
Détails de l'intervention
Les chercheurs ont assigné au hasard des co-superviseurs aux chaînes de production pour évaluer l'impact de l'exposition des ouvriers et des superviseurs des usines de confection aux femmes cadres sur la productivité de l'usine et les attitudes envers les femmes, et pour comprendre si les usines promouvaient les femmes à un rythme optimal.
Les chercheurs ont demandé que chacune des 24 usines sélectionne un nombre égal d'hommes et de femmes pour recevoir six semaines de formation de supervision en classe de haute qualité de la part de la Société allemande de développement (GIZ). La formation était gratuite pour les entreprises et les participants, et les participants recevaient leur salaire normal pendant la formation.
Les usines ont proposé 121 femmes et 100 hommes pour la formation. Un certain nombre de participantes potentielles ont abandonné ou ont été éliminées, dont 21 femmes qui n'ont pas participé à la formation parce qu'elles ne voulaient pas devenir superviseures ou à cause de la résistance de leur famille. L'échantillon final comprenait 73 femmes et 72 hommes en formation pour devenir co-superviseurs.
En moyenne, les stagiaires avaient environ huit ans d'études, six ans d'expérience dans l'industrie du vêtement et trois ans d'expérience dans l'usine où ils travaillaient actuellement. Avant la formation en classe de six semaines, les femmes et les hommes obtenaient les mêmes résultats lors d'un test de connaissances techniques de 86 questions. Les femmes stagiaires avaient des scores inférieurs en numératie et une confiance plus faible dans leurs capacités de gestion que les hommes dans l'étude, bien que cet écart de confiance ait diminué à la fin de la formation.
Après la formation de six semaines, les chercheurs ont assigné au hasard les stagiaires co-superviseurs pour être co-superviseurs sur une chaîne de production pendant une période d'essai de deux mois. À la fin des deux mois, les chefs d'usine pouvaient choisir de rétrograder les stagiaires de co-superviseur à ouvrier à la chaîne de production ou de les garder en tant que superviseurs.
L'équipe de recherche a collecté des données pour suivre trois résultats principaux : la productivité de la ligne, les taux de rétention des superviseurs et les évaluations des co-superviseurs et des travailleurs, en plus de certains résultats secondaires, tels que les taux de défauts des produits. Les chercheurs ont recueilli des données auprès des stagiaires, d'autres travailleurs et des superviseurs actuels au cours de quatre séries d'enquêtes, et ont recueilli des données administratives sur la productivité des usines. Les données de productivité couvraient 12 mois, mais n'incluaient pas les usines qui fournissaient des données de qualité insuffisante.
Les chercheurs ont également mené un exercice de simulation de gestion « en laboratoire sur le terrain » pour mesurer la productivité des stagiaires lorsqu'ils sont jumelés à des travailleurs choisis au hasard. Dans cette partie de l'étude, 169 stagiaires co-superviseurs de 48 usines similaires ont également reçu six semaines de formation et deux mois d'expérience en gestion, cependant, les stagiaires n'ont pas été affectés au hasard aux chaînes de production. L'équipe de recherche a assigné au hasard à chaque stagiaire deux ouvriers de leur usine. Chaque stagiaire a été invité à enseigner aux travailleurs deux tâches, une familière et une non familière à la fois aux stagiaires et aux travailleurs, et a été récompensé en fonction des résultats des travailleurs.
Résultats et enseignements politiques
Initialement, les chaînes de production assignées au hasard à des stagiaires co-superviseurs féminins étaient moins productives que les chaînes de production auxquelles étaient assignés au hasard des stagiaires co-superviseurs masculins. Les stagiaires codirectrices de sexe féminin ont également reçu moins d'évaluations de la part de leurs travailleurs que leurs homologues masculins. Après quelques mois, ces deux effets ont disparu. Après l'étude, lorsque les usines étaient libres de rétrograder les stagiaires des co-superviseurs aux ouvriers de ligne, les usines ont choisi de conserver une proportion beaucoup plus élevée de stagiaires féminines dans des rôles de superviseurs que ce à quoi on aurait pu s'attendre compte tenu du nombre de femmes superviseurs au début de l'année. étude.
Productivité: Au cours de l'essai de deux mois, les lignes de production affectées à des stagiaires co-superviseurs féminins avaient une productivité inférieure de plus de 4 points de pourcentage par rapport aux chaînes de production affectées à des stagiaires co-superviseurs masculins. Cependant, les lignes de production assignées au hasard à des stagiaires co-superviseures n'ont pas vu d'augmentation des produits défectueux ou des travailleurs absents. Deux à cinq mois après la fin de la période d'essai, les lignes de production co-encadrées par des femmes managers retenues après l'étude sont tout aussi productives que les lignes de production co-encadrées par des hommes managers retenus.
Rétention dans les rôles de superviseur : Cinquante-trois pour cent des stagiaires femmes et 67 pour cent des stagiaires hommes ont été maintenus dans des rôles de superviseur après la fin de l'étude. Ces chiffres représentent 62 % des femmes et 75 % des hommes qui ont commencé leur période d'essai en tant que co-superviseurs. Avant l'intervention, seuls 7 % des superviseurs du secteur étaient des femmes et seuls 16 % des superviseurs récemment promus étaient des femmes.
Perceptions d'efficacité: À la fin de l'essai de deux mois, les travailleurs de la production ont évalué les stagiaires co-superviseurs féminins comme étant de 0.6 à 1.2 points moins efficaces sur une échelle de dix points que leurs homologues masculins, tandis que les autres co-superviseurs ont évalué les stagiaires hommes et femmes comme étant tout aussi efficaces. . Deux à cinq mois après la fin de l'essai, les travailleurs de la production ont estimé que les co-superviseurs masculins et féminins étaient tout aussi efficaces. Les travailleurs qui ont été assignés au hasard à une stagiaire co-superviseure avaient des perceptions plus positives des superviseures féminines après l'essai. Cet effet était plus prononcé chez les hommes, qui avaient des perceptions plus négatives des femmes superviseurs avant l'essai.
Dans l'exercice de simulation de gestion, les stagiaires cosuperviseures ont obtenu des résultats significativement meilleurs que leurs homologues masculins. Les stagiaires co-superviseurs féminins ont généré des gains supérieurs de 0.3 écart-type à ceux des stagiaires co-superviseurs masculins. Ce résultat a été obtenu par toutes les équipes féminines, conformément à l'intuition selon laquelle la baisse de la productivité initiale chez les stagiaires co-superviseures était motivée par des préjugés chez les subordonnés.
Les chercheurs concluent que les usines peuvent promouvoir les femmes à un taux inférieur à celui des hommes en raison de croyances excessivement négatives sur les femmes en tant que superviseurs parmi les travailleurs et les gestionnaires. Ils notent que les performances initiales inférieures des co-superviseurs féminins peuvent être attribuées au niveau d'autorité inférieur que les travailleurs sont prêts à accorder aux co-superviseurs féminins. Des subventions ciblées aux employeurs pour promouvoir davantage de femmes à des postes de direction et exposer les travailleurs et les cadres au leadership féminin, conduisant à une perception plus précise de leurs capacités, peuvent aider à réduire les préjugés futurs contre les femmes cadres.
Sources
Macchiavello, Rocco, Andreas Menzel, Atonu Rabbani et Christopher Woodruff. 2020. "Défis du changement : une expérience de promotion des femmes à des postes de direction dans le secteur de l'habillement au Bangladesh." Document de travail (juillet 2020). doi : 10.3386/w27606.