Après presque dix ans à la tête de la politique et des relations extérieures de l'IPA, Je fais la transition pour diriger le MacMillan Center à Yale cette semaine. Au cours de ma dernière conversation officielle sur la communauté de pratique politique, qui rassemble les 35 personnels politiques de l'API d'au moins 12 pays, l'équipe du Pérou a partagé des leçons sur la manière de faire face aux transitions gouvernementales avec l'équipe de l'Ouganda, qui à son tour partageait avec l'équipe du Kenya des idées. sur leur engagement avec le personnel technique du ministère de l'éducation. Et je n'ai pas pu m'empêcher de penser à tout ce que j'ai appris de mes collègues au cours des presque dix années que j'ai passées à l'IPA. 

Je pourrais continuer pendant des heures environ jusqu'où l'organisation est-elle arrivée cette fois-ci, mais la chose la plus frappante pour moi à propos de l'IPA est, et a toujours été, la communauté brillante et bienveillante des personnes impliquées - du personnel local dans nos 22 bureaux de pays aux chercheurs de renommée mondiale, aux donateurs profondément engagés et à notre groupe d'anciens élèves influents .

Ce fut vraiment un honneur de travailler ensemble au cours de cette dernière décennie, et je suis ravi d'avoir l'opportunité de continuer à collaborer dans mon nouveau rôle et honoré de partager que je continuerai également à titre officiel avec l'IPA en tant que Conseiller de mise à l'échelle NORM pour aider des millions de personnes à porter des masques. 

Alors que je passe à ce nouveau défi de leadership passionnant, j'apporte avec moi tant de leçons de ce groupe formateur de relations initiées par l'API. Voici dix de ces leçons qui, je l'espère, pourraient être largement applicables à d'autres dirigeants de diverses organisations. 

1. La confiance est la devise du succès. Qu'il s'agisse de convaincre un gouvernement de mettre à l'échelle un programme efficace, de partager des résultats sensibles ou de lever des ressources importantes pour l'organisation, l'établissement de la confiance a été le fondement de tous les succès que j'ai vus au cours de ces dix années. Où nous avons investi dans l'établissement de la confiance dans la rigueur de nos résultats, ou dans l'humilité de modèle sur ce que nous savons et ce que nous ne savons pas avec les donateurs, ou où nous avons investi dans la constitution d'équipes qui ont favorisé des relations de confiance au-delà des frontières, des départements ou des institutions, nous avons réussi. Mais de même, lorsque nous (moi en particulier) ne prenions pas le temps d'avoir cette conversation supplémentaire pour expliquer les détails avant de partager quelque chose publiquement, ou pour obtenir des commentaires et des conseils de l'équipe plus large sur une nouvelle stratégie, nous échouions souvent. Ce besoin d'instaurer la confiance se retrouve dans toutes les autres leçons.

2. Il y a toujours plus qu'assez de crédit pour tout le monde. Lorsque j'ai commencé à l'IPA, nous étions très soucieux d'obtenir le crédit pour notre travail. Cela était compréhensible étant donné le nombre de personnes qui pensaient que nous étions une seule et même organisation sœur, J-PAL. Mais avec le recul, nous avons passé beaucoup de temps à essayer de différencier notre voix et de montrer nos propres contributions qui auraient pu simplement être dépensées en montrant comment notre différenciateur était en fait un rassembleur de personnes, d'idées et d'organisations - un médiateur de preuves comme nous le disons maintenant. . Avance rapide de quelques années, et nous avons lancé le RECUVR initiative au milieu de la pandémie - nous avons co-organisé des forums, des études et des communications avec des dizaines de partenaires. Au niveau des pays, nous avons mené conjointement des recherches avec les responsables de la mise en œuvre et les gouvernements dont ils se sentaient suffisamment propriétaires pour les utiliser et les développer. Nous avons intégré cette leçon dans la couverture que nous recevons même cette semaine sur les résultats du masquage NORM, et nous sommes parfaitement conscients que les grandes études ne se produisent que grâce à des partenariats sincères.

3. Je me trompe souvent - mais je dois bien écouter pour m'en rendre compte. Au fur et à mesure que IPA grandissait au fil des ans - et j'ai grandi avec - j'ai commencé à croire que mes idées devaient être vraiment bonnes parce que tout le monde était beaucoup plus d'accord avec moi. Je suis finalement sorti de cette illusion le jour où un directeur de pays (que je percevais comme supérieur pour moi à l'époque) m'a présenté à un partenaire politique alors que son patron et plus tard autour d'un café m'a dit : "oui, nous disons à tout le monde à l'échelle mondiale qu'ils 's super parce que franchement, nous avons besoin de leur soutien pour faire quoi que ce soit - oh, mais bien sûr, je ne parle pas de vous. Je suis loin d'être parfait à l'écoute (il suffit de demander à mon équipe), mais être conscient de la dynamique du pouvoir m'a rendu moins susceptible de parler en premier, plus susceptible de demander directement aux autres de se sentir libres d'être en désaccord avec moi quand je parle, et d'en fait sauvegardez-les quand ils le font. Cela revient bien sûr à la confiance - mais j'ai appris que lorsqu'il s'agit de Twitter ou des médias, j'ai peut-être une idée, mais Jeff Mosenkis sait toujours mieux, et lorsqu'il s'agit de s'engager avec une mise à l'échelle en Zambie, je devrais garder ma bouche se ferme et laisse Tamara Billima-Mulenga me dire ce qu'elle veut que je fasse.

4. Éloignez-vous et laissez l'apprentissage sud-sud se produire. Mon histoire préférée de l'IPA est peut-être celle-ci : après quarante heures de voyage et zéro sommeil, le directeur du laboratoire de politique interne du ministère péruvien de l'Éducation, MINEDULab, est arrivé au Ghana pour le sommet Education Evidence, qui devait être pour la première fois le premier jour de la revue sectorielle annuelle. Elle a dit à un groupe de décideurs politiques du Ghana, de Zambie et de Côte d'Ivoire quelque chose comme "la seule façon dont l'utilisation des preuves fonctionne au sein des gouvernements est que vous (les dirigeants gouvernementaux) possédiez et dirigez le processus". Quelques mois plus tard, la responsable de l'évaluation en Zambie présente un laboratoire à sa direction comme étant essentiel pour développer des programmes rentables, comme au Pérou, car « ce que j'ai appris, c'est que nous devons piloter ce processus nous-mêmes ». Quelques années plus tard, et le laboratoire zambien (sans parler du laboratoire au Ghana et du laboratoire émergent en Côte d'Ivoire) fait non seulement des études pour éclairer l'affectation des enseignants, mais ils ont également lancé leur propre Journée de la preuve pour lancer leur revue sectorielle annuelle. 

5. Le travail d'évaluation est politique - mais essayer de rester aussi impartial que possible car les conseillers informés par les données peuvent aider. Comme nous l'avons découvert en publiant des résultats d'éducation controversés au Libéria, peu importe à quel point une équipe essaie d'être impartiale (et malgré les critiques, toute l'équipe d'évaluation a fait de gros efforts), la politique d'évaluation est réelle. Ils ne sont pas toujours aussi visibles, mais parfois derrière des portes closes, il y a des pressions pour changer de formulation, pour soutenir une position particulière ou simplement pour laisser passer quelque chose afin que cela n'ait pas d'impact sur le financement. Mais mes collègues m'ont toujours poussé vers la chose la plus précise - mais la plus claire - que nous puissions dire. Maintes et maintes fois, même lorsque les institutions politiques ou le leadership ont changé, cette position d'être un conseiller utile et impartial des institutions ou des gouvernements nous a aidés à traverser de nombreuses transitions de leadership. 

6. Pour bien échouer, il faut manger son chapeau, puis apprendre et revenir plus fort. Qu'il s'agisse de gâcher une présentation des résultats (désolé Karlan et al), de conseiller une légère exagération d'un certain impact uniquement pour recevoir une pile de critiques auxquelles répondre, de manquer complètement une date limite de subvention (merci les bailleurs de fonds pour votre grâce), ou réalisant que nous avions manqué un leadership majeur, j'y ai mis le pied un nombre incalculable de fois. Au début, j'ai vu l'un de mes patrons se tenir devant un bailleur de fonds clé et s'excuser simplement : nous avons foiré. Ensuite, ils ont expliqué ce que nous avions appris et comment nous allions changer. Et puis nous avons fait un plan pour réaliser ce changement.

7. La route vers un impact à grande échelle fondé sur des données probantes peut être incroyablement longue - hiérarchisez et investissez dans des opportunités à fort impact. Nous avons beaucoup écrit sur ce cadre dans L'ambition stratégique d'IPAet plus récemment dans cet article du SSIR, mais je pense qu'une erreur que font de nombreux dirigeants est d'essayer d'en faire trop (encore une fois, surtout moi - voir #8). Il y a des compromis dans lesquels nous pouvons mettre nos ressources, notre attention, notre temps et nos talents, et l'équipe IPA continue de réfléchir à l'utilisation de cadres et de processus transparents pour hiérarchiser avec quatre critères clés. Parfois, nous avons appris que nous devons donner la priorité à ce qui pourrait être le plus prometteur pour l'impact, même au risque de faire en sorte que d'autres projets se sentent exclus.     

8. Le changement est la seule constante - maintenez toujours la capacité de pivoter en fonction de nouvelles informations. Celui-ci fera rire/rouler des yeux mon équipe. Nous faisions ensemble des exercices de planification annuels et trimestriels, et à chaque fois, nous disions qu'il faudrait encore mieux prioriser et dire non à certaines choses. Et à chaque fois en fin de journée, on avait rajouté des choses à la liste, puis quelques semaines plus tard les priorités avaient continué d'évoluer. Mais la capacité de l'équipe à s'adapter aux changements n'a jamais cessé de m'étonner - comme une publication de dernière minute très médiatisée sur un sujet de politique brûlant, ou un Tweet surprise d'un partenaire qui nous a engagés à quelque chose, ou une invitation à postuler pour un supplément financement de fin d'exercice, dû demain, ou une pandémie mondiale qui nous a obligés à changer complètement notre modèle d'exploitation du jour au lendemain (et encore au moins quelques fois depuis). Chaque adaptation nous a rendus plus forts, plus confiants les uns envers les autres et simplement plus efficaces. Nous ne nous sommes pas tenus à des descriptions de poste rigides (bien que nous ayons des rôles clairs et des avantages comparatifs que nous articulons !) - au lieu de cela, nous sommes intervenus lorsque nous devions combler les lacunes les uns des autres et avons demandé l'aide des meilleures personnes pour nous aider. à mesure que le travail évoluait. 

9. L'utilisation des données probantes nécessite de nombreux éléments de base - ce que nous avons commencé à appeler en interne une approche « toute l'IPA ». Que l'IPA dirige tous les éléments constitutifs ou non, l'utilisation des preuves n'est pas quelque chose qui se fait bien de manière isolée. Cela nécessite que tout l'écosystème de partenaires qui créent et utilisent des preuves soit impliqué au bon moment. Qu'il s'agisse de construire cet écosystème au cours d'une décennie en institutionnalisant les données probantes dans les processus de prise de décision, comme dans la mise à l'échelle de l'enseignement différencié au Ghana, ou de le construire du jour au lendemain en cas de crise, l'équipe NORM a fait appel à des dizaines de personnes de confiance. dirigeants de se réunir et de faire, l'utilisation des données probantes et l'apprentissage continu doivent être des objectifs centraux. 

10. Prendre soin mutuellement de vos collègues car des êtres humains entiers comptent vraiment. IPA m'a appris que même nos collègues les plus brillants, les plus travailleurs et les plus prospères sont des personnes entières avec des besoins humains. Je n'oublierai jamais la façon dont mes collègues les plus expérimentés ont modelé cela d'une manière qui m'a permis d'être moi dès le premier jour. J'ai terminé mes études supérieures et j'ai eu deux bébés au cours des dix dernières années, et j'ai été parmi les premiers parents parmi mes collègues. Ils m'ont laissé tracer ma propre voie et, malgré le retard de l'organisation dans les politiques formelles (qui se sont maintenant beaucoup améliorées), mes collègues m'ont non seulement supporté mais m'ont encouragé à être moi-même, en tant que parent, un défenseur passionné de changement global, et quelqu'un qui a des besoins humains de repos et d'éloignement du travail. Cela signifiait se relayer pour les appels nécessaires tard dans la nuit/tôt le matin, défendre farouchement le temps de congé de l'autre, et pour moi cela signifiait même amener mes enfants à divers événements liés au travail. Cette sollicitude s'est étendue au-delà de mes collègues - je peux penser à des dizaines de partenaires, de chercheurs, de donateurs, même de chefs de gouvernement qui ont exprimé cette sollicitude mutuelle pour moi en tant qu'être humain à part entière, et j'ai à mon tour essayé de favoriser cela dans mon propre engagement et parmi mes équipes. Cette prise en charge mutuelle nous a extrêmement bien positionnés pour la transition immédiate au milieu de la pandémie - bien sûr, cela a été difficile pour tout le monde, et aucune organisation n'a parfaitement géré cela. Nous ne faisons pas exception, mais il n'y a jamais eu de manque de compréhension pour l'enfant qui a fait irruption dans l'appel (et le départ immédiat du parent pour aider à résoudre le problème d'apprentissage à distance) ou la nécessité de signer tôt pour soutenir un parent âgé. Et ce soutien mutuel que nous tenions tous pour acquis est une leçon pour de nombreuses organisations alors que nous naviguons tous dans de nouvelles normes. 

Où que je sois, quoi que je fasse, je serai toujours un défenseur de l'IPA et de notre mission d'améliorer de manière mesurable des vies à grande échelle, et j'espère que où que vous soyez, nous continuerons à apprendre les uns des autres et à continuer à progresser vers réaliser cette mission ensemble.