Dans cette image Une photo d’une réunion de consultation de gestion tenue en Inde. © 2017 IPA

Abstract

Les différences de productivité entre les entreprises, qui sont particulièrement importantes dans les pays en développement, sont souvent attribuées à la qualité de leurs pratiques de gestion. Les chercheurs ont testé l'effet des pratiques de gestion en assignant au hasard certaines entreprises textiles indiennes pour recevoir des conseils de consultation gratuits. Les entreprises qui ont reçu ces conseils ont considérablement augmenté leur productivité en un an, ce qui a entraîné une augmentation estimée des bénéfices annuels de 325,000 XNUMX USD.

Question de politique

Les responsables politiques se demandent depuis longtemps pourquoi il existe des différences de productivité aussi importantes entre les pays, et même entre les entreprises au sein d'un même pays. Ces différences de productivité, ou le rapport de la production aux intrants nécessaires (capital, main-d'œuvre, terres, énergie, matériaux, etc.), sont souvent attribuées à des variations dans les pratiques de gestion. Alors que le phénomène de la gestion peut être complexe et difficile à mesurer, des recherches récentes se sont concentrées sur des pratiques de gestion spécifiques qui peuvent être mesurées, enseignées en école de commerce et recommandées par des consultants. Des exemples de ces pratiques comprennent les procédures de contrôle de la qualité, la gestion des stocks et certaines pratiques de gestion des ressources humaines. De plus en plus d'études ont trouvé une forte association entre ces pratiques et une productivité et une rentabilité accrues. Cependant, de telles corrélations peuvent être potentiellement trompeuses. Par exemple, les entreprises rentables peuvent tout simplement trouver plus facile d'adopter de meilleures pratiques de gestion. Des preuves expérimentales rigoureuses sont nécessaires pour démêler l'importance des pratiques de gestion pour les grandes entreprises.

Contexte de l'évaluation

Malgré la croissance rapide de l'Inde au cours des deux dernières décennies, la productivité totale des facteurs (l'efficience et l'efficacité avec lesquelles les intrants tels que les bâtiments, les machines et la main-d'œuvre sont utilisés conjointement pour la production de biens et de services) en Inde est d'environ 40 % de celle des États-Unis. États. Cela peut être lié à la mauvaise gestion de nombreuses entreprises indiennes, qui n'ont pas tendance à collecter et à analyser systématiquement les données, à fixer et à suivre des objectifs de performance clairs ou à lier explicitement la rémunération ou la promotion des employés à leurs performances.

L'industrie textile est la plus grande industrie manufacturière en Inde, représentant 22% de l'emploi manufacturier. Les entreprises textiles de cette étude avaient, en moyenne, environ 270 employés, des actifs de 13 millions de dollars US et des ventes de 7.5 millions de dollars US par an. Les entreprises étaient de grandes entreprises manufacturières; elles faisaient partie des 1 % supérieurs en termes d'emploi et de ventes par rapport aux autres entreprises manufacturières indiennes. Il s'agissait également d'organisations complexes, avec plusieurs sites d'usine différents, chacun comprenant plusieurs bâtiments à plusieurs étages fonctionnant 24 heures sur 365, 19 jours par an. Les sols des usines étaient souvent sales et désorganisés, et leurs stocks de fils et de pièces détachées manquaient souvent de systèmes de stockage formalisés. Cette production désorganisée entraînait de fréquents défauts de qualité (taches d'huile, fils cassés, mauvaises couleurs, etc.) nécessitant un processus de vérification et de réparation approfondi qui employait en moyenne XNUMX % de la main-d'œuvre de l'usine.

Détails de l'intervention

Les chercheurs se sont associés à un groupe de conseil international pour fournir des conseils gratuits sur les pratiques de gestion à des usines textiles indiennes choisies au hasard, puis ont utilisé une évaluation aléatoire pour évaluer si les améliorations de la gestion générées par le conseil affectaient les performances de l'entreprise.

En 2008, 17 grandes entreprises textiles autour de Mumbai, qui comptaient au total 28 usines parmi elles, ont été réparties au hasard soit en un groupe de traitement, qui a reçu des conseils gratuits, soit en un groupe de comparaison, qui n'en a pas reçu. La consultation s'est déroulée en trois phases. Dans la première phase, les consultants ont évalué les pratiques de gestion actuelles des usines de toutes les entreprises, à la fois de traitement et de comparaison. Au sein de chaque usine, les consultants ont également mis en place des processus pour mesurer une gamme de mesures au niveau de l'usine telles que la production, l'efficacité, la qualité, les stocks et la consommation d'énergie sur une base continue. Ces mesures ont ensuite été combinées avec des enregistrements existants pour créer une base de données de performances. À l'issue de la phase de diagnostic, le cabinet de conseil a fourni à chaque usine une analyse détaillée de ses pratiques de gestion et de ses performances actuelles, ainsi que des recommandations d'évolution. Au total, cette phase a nécessité environ 15 jours de consultation par usine sur un mois.

Dans une deuxième phase, le bureau d'études a donné suite au rapport de diagnostic avec uniquement les usines appartenant aux 11 entreprises de traitement. Pendant quatre mois, les consultants ont travaillé avec chaque usine pour aider à introduire des pratiques de gestion clés, telles que garder le sol de l'usine bien rangé pour réduire les accidents et faciliter le mouvement des matériaux, enregistrer les problèmes de qualité par type et analyser les enregistrements quotidiennement pour résoudre les défauts. , et des systèmes d'incitation basés sur la performance pour les travailleurs et les cadres. Au total, les consultants ont identifié 38 pratiques clés sur lesquelles se concentrer, toutes basées sur des principes de fabrication de base standard dans les entreprises américaines, européennes et japonaises. Cette phase impliquait environ 15 jours par mois de temps de consultation par usine.

Dans la troisième phase, en échange de la collecte continue des données de performance et de gestion, les consultants ont fourni des conseils de consultation légers (au total environ 1.5 jour par mois par usine) aux usines de traitement et de contrôle.

Résultats et enseignements politiques

Le traitement de conseil de quatre mois a conduit à des améliorations significatives de la qualité, des stocks et de la production. Les usines de traitement ont vu leur production augmenter de 9.4 %, en raison d'un certain nombre de changements. Il y a eu une réduction d'environ 50 % des défauts de qualité, une réduction des temps d'arrêt des machines grâce à une maintenance plus régulière et une plus grande efficacité et assiduité des travailleurs grâce à l'introduction de programmes d'incitation. Au cours de la première année, la productivité des stations d'épuration a augmenté de 16.6 %. Sur la base de ces changements, les chercheurs estiment une augmentation totale des bénéfices d'environ 325,000 XNUMX USD par station d'épuration et par an. Une meilleure gestion a également permis aux entreprises de traitement d'ouvrir plus d'usines de production dans les trois années suivant le début de l'expérimentation que les entreprises de comparaison.

Compte tenu de l'impact important estimé des pratiques de gestion modernes, une question naturelle est de savoir pourquoi les entreprises n'avaient pas adopté ces pratiques auparavant. Les preuves, bien que spéculatives, suggèrent que les contraintes informationnelles étaient le facteur le plus important. Les entreprises qui n'employaient pas des pratiques simples et déjà répandues, comme la mesure des défauts de qualité, des temps d'arrêt des machines et des stocks, ne pensaient apparemment pas que ces pratiques n'amélioreraient pas les bénéfices. Pour les pratiques moins courantes, comme les réunions d'usine quotidiennes, les procédures d'exploitation normalisées ou les normes de contrôle des stocks, les entreprises ignoraient souvent tout simplement l'existence de ces pratiques.